Управление персоналом

Понятие «команды» уже настолько заезженно в последние годы, что, когда я слышу где-нибудь дежурные слова про «командный дух» и т. п., хочется заткнуть уши или отвернуться. Потому что в большинстве случаев за красивым слоганом ничего не стоит.

Это касается не только команды. Такие слова, как «эффективность», «мотивация» и т. д., тоже уже порядком набили оскомину. Похоже, что скоро придется искать им заменители. А жаль: слова-то хорошие.

Итак, команда

Как сделать так, чтобы люди вокруг Вас восприняли Ваши цели как свои личные, помогли Вам в их достижении? Если Вы руководитель, то наверняка Вас заботит этот вопрос и Вы уже делали немало для его решения. Давайте проверим, вдруг что-то забыли.

■ объяснить персоналу его должностные обязанности;

■ доказать, что у нас самая лучшая схема мотивации;

■ рассказать, как важно выполнять план и/или другие показатели;

■ рассказать, какая мы хорошая компания и почему сотрудник должен быть счастлив, работая у нас;

■ нарисовать картины светлого совместного будущего (сотрудника и компании).

Наверное, все это нужно. Также, бесспорно, важно:

■ внедрять систему мотивации, связывающую вознаграждение с результатами труда;

■ создавать позитивную корпоративную культуру;

■ давать людям возможность карьерно и личностно расти… и многое другое.

Но сегодня я не об этом. Так же я почти не буду говорить о «командном духе» и различных командообразованиях (тимбилдингах), хотя это тоже важно. Сейчас я хочу обсудить с Вами 2 аспекта, которые позволят Вам вывести команду на принципиально новый уровень. Правда, касается это только вновь нанимаемых сотрудников.

Сначала 2 ключевые мысли: «Правильные люди делают правильные вещи» (Right people do right things). Впервые я услышал эту мысль в одной весьма успешной западной компании. И ведь действительно, характер человека, его ключевые психологические установки закладываются в детстве, в основном до 5–7 лет. Конечно, потом человек может измениться, но обычно это происходит либо вследствие какого-то критического переживания (например, побывал на грани жизни и смерти), либо очень постепенно под давлением обстоятельств. А вот кардинально изменить человека воздействием со стороны крайне сложно. Можно, но, во-первых, успех не гарантирован (можете потратить годы напрасно, часто так и бывает), а во-вторых, можно поступить гораздо проще.

Притча. Однажды к Кришне, сидящему на берегу священной реки Ганг, пришел один монах и сказал: «О, учитель! Позволь мне рассказать о своих успехах. Я шел к этому 20 лет, самоотреченно стремился к своей цели. И вот сейчас я могу ходить по воде. Хочешь, я перейду эту реку?» Кришна улыбнулся и ответил: «К чему тратить 20 лет своей жизни, когда можно заплатить паромщику пару рупий…»

Мы ведь хотим быть эффективными (то есть достигать максимального результата при минимальных затратах ресурсов)? Тогда я предлагаю Вам не заниматься переделкой сотрудников, а посвятить больше сил выбору и первоначальной «настройке» будущих участников Вашей команды. Я вообще удивляюсь, как мало внимания российские руководители уделяют работе с персоналом. А ведь менеджер должен посвящать до 40 % рабочего времени работе со своей командой.

Как же отобрать правильных людей?

Во-первых, нужно признать для себя, что набор персонала критически важный элемент. Менеджеры по работе с персоналом знают, что нужно провести много собеседований, прежде чем найдется нужный соискатель.

Во-вторых, четко решите для себя, кого Вы ищите. Определите критерии, которым должен соответствовать будущий сотрудник. А если еще точнее, то задайте их максимально конкретно:

■ знания (что должен знать);

■ навыки (что должен уметь делать практически);

■ формальные требования (пол, возраст и т. п.);

■ личностные черты и психологические установки.

То есть Вам нужно задать «профиль должности». И здесь много нюансов, ибо даже в западных компаниях мне приходилось видеть такие требования, как коммуникабельность, аналитические способности, навыки презентации. То есть нужен мега-сотрудник. А какой конкретно – не написано. И бедный HR (специалист по персоналу) или рекрутинговая компания гадает, кто же нужен, «пачками» шлет кандидатов, а линейный руководитель – заказчик вакансии – заворачивает их одного за другим. Оно и понятно: трудно выполнить задачу «пойди туда, не знаю куда, но чтобы все было супер».

В-третьих, хорошая практика – отсматривать много кандидатов. Например, не менее 10 на позицию. Поразительно, но часто вакансия настолько «горит», что любому более-менее «вменяемому» кандидату говорят, что ждут его на новом рабочем месте «уже завтра». Но, простите, это примерно как в классике: «Девушка, вы привлекательны, я – чертовски привлекателен. Сегодня вечером – на сеновале» (Андрей Миронов, фильм «Обыкновенное чудо»).

Новый сотрудник – это же будущий член Вашей команды, и в том числе от него зависит успех или провал Вашей компании (подразделения)! А потом через месяц-другой – разочарования.

Ну и, наконец, тщательно отбирать кандидатов. То есть не просто поговорить с ним 15 минут, а действительно оценить:

■ его способность выполнять необходимую работу;

■ его человеческие черты, в т. ч. порядочность;

■ то, насколько он впишется в коллектив.

Здесь есть несколько мыслей:

■ желательно, если собеседований будет несколько или хотя бы на встрече будет присутствовать несколько человек со стороны работодателя. Оценка будет гораздо объективнее. Например, в компании CISCO кандидат проходит до 11(!) собеседований до того момента, когда ему сделают предложение о работе. И собеседование проводится не только с будущим руководителем, главой офиса, но и с ключевыми сотрудниками: именно они определяют, насколько человек «впишется» в команду.

■ проводить комплексную оценку кандидата лучше в режиме деловых игр, моделирующих его будущую трудовую деятельность. Например, нанимаете продавца – так попросите его продать Вам слона и посмотрите, как он будет это делать. 10 минут такой игры полезнее, чем час беседы! Такой способ оценки называет «ассессмент-центр» («центр оценки») и давно применяется в успешных компаниях. Он бывает очень разный по глубине (от 15 минут до недели на 1 кандидата) и зависит от того, насколько ответственная позиция, на которую Вам надо взять кандидата. И если простейший ассессмент Вы можете сделать самостоятельно, то для глубокого уже нужны бизнес-психологи.

Столь серьезный отбор мотивирует кандидатов на долгую работу в компании. Ведь согласитесь: то, что досталось нам большими усилиями, мы ценим больше, чем халяву.

Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом будет работать в компании и относится к ней. Вы, наверное, сталкивались с ситуациями, когда выходит новый сотрудник на работу, глаза у него горят, он стремится что-то сделать, улучшить. Но проходит немного времени, и он становится «как все», т. е. в меру апатичным, равнодушным и ленивым. Что произошло? Простая и, увы, распространенная вещь: новичка неправильно «ввели в должность», как говорят HR'ы, или не ввели вообще. Что же надо было сделать? Конечно, конкретный набор действий зависит от компании и должности (вряд ли нижеописанное относится к дворнику), но программа-максимум следующая:

Непосредственный руководитель плотно беседует с новичком: рассказывает ему его цели и задачи, его место в организационной структуре, вертикальные и горизонтальные связи и т. п. Новичка представляют коллективу, знакомят его с будущими сослуживцами. Лучше, если непосредственный руководитель или HR лично пройдет с новичком по кабинетам, однако, в большой компании всех не обойдешь (только свой департамент), поэтому делают email-рассылку по компании с краткой информацией о новичке, его роли и прошлом опыте. Желательно с фотографией.

«Новобранцу» выдают буклет, который часто так и называется, например, «Курс молодого бойца». Там изложена история компании и ее достижения, оргструктура, ключевые клиенты и многое другое: все то, что необходимо знать «молодому» сотруднику. Конечно, выдают его должностную инструкцию, описания и регламенты исполнения тех бизнес-процессов, в которых он будет принимать участие. Если необходимо, выдают каталоги продукции для изучения. Это прояснит его понимание компании и избавит окружающих от типовых вопросов. Естественно, что информацию, которая представляет собой коммерческую тайну, давать на этом этапе преждевременно.

Новичку организуют внутреннее обучение/стажировку. Новому сотруднику назначают наставника, который уделяет ему время, объясняет ему нюансы работы, знакомит с неписанными правилами коллектива. Крупные компании проводят периодически специальные тренинги для новичков, причем если компания западная, то в штаб-квартире. На этих тренингах выступают топ-менеджеры, рассказывают о компании и ее достижениях, о требованиях к сотрудникам, о перспективах. Это очень сильно мотивирует: «сам большой босс говорил с нами»! А также, что очень важно, позволяет напрямую транслировать ценности компании от высшего руководства к сотрудникам.

Через некоторое время новичку устраивают экзамен на знание компании, своих задач и всего остального. Конечно, о будущем экзамене он должен знать с самого начала и готовиться к нему. Кстати, по итогам может приниматься решение о прохождении испытательного срока.

Если испытательный срок пройден, то молодого сотрудника важно поздравить с этим фактом, можно провести некую процедуру «инициации». Это психологически очень важно. Лучше публично и чтобы это не было тривиальной пьянкой, а скорее торжественным поздравлением первого лица компании с «успешным вступлением в ряды Сотрудников компании X» (именно так, с большой буквы: тут это еще возможно, потом поздно будет) и вручением памятного сувенира.

Возможно, у Вас в процессе чтения закралось сомнение или даже протест: ведь все это так дорого и сложно! Да, конечно. Но ведь Вы помните, что:

■ успех организации зависит от ее сотрудников;

■ чуть выше мы договорились (да?) тщательнейшим образом отбирать будущих работников. А уж если мы нашли лучшего кандидата, то есть смысл вкладываться в него;

■ лучше иметь сплоченную команду профессионалов, чем постоянный поток неудачников, которые приходят в компанию, еще глубже «заваливают» дела и вскоре увольняются: сами или решением руководства.

Итак, просмотрите еще раз вышеописанный список задач. А Вы многое сделали, чтобы Ваши сотрудники работали у Вас долго, результативно и с энтузиазмом?

Если посмотреть глобально, о чем эта статья? О том, что «лучше день потерять, потом за пять минут долететь» (мультфильм «Крылья, ноги и хвосты»). То есть о том, как перейти от «пожарного» управления к стратегическому и не решать проблемы, а предотвращать их появление. А значит, быть более успешными, сохранять сон и аппетит. Но это уже другая история… Желаю Вам успеха в формировании Вашей команды!

Источник: Михаил Рыбаков, бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог

Как заработать 300% на бизнесе с бижутерией?

"Море блеска" - это уникальная бижутерия оптом от призводителей из Кореи, Китая, СНГ, ОАЭ, Малайзии. Наценки на наши украшения в розницу составляют 300%. Мы помогли открыть более 1000 магазинов бижутерии.

Получите доступ к оптовым ценам